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Commissione IX
24.
Mercoledì 23 settembre 2009
INDICE
COMMISSIONE IX
TRASPORTI, POSTE E TELECOMUNICAZIONI
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PRESIDENZA DEL PRESIDENTE MARIO VALDUCCI
Sulla pubblicità dei lavori.
Audizione di rappresentanti di Alitalia Spa.
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Mercoledì 23 settembre 2009
Sulla pubblicità dei lavori:
Valducci Mario, Presidente ... 3
INDAGINE CONOSCITIVA SUL SISTEMA AEROPORTUALE ITALIANO
Audizione di rappresentanti di Alitalia Spa:
Valducci Mario, Presidente ... 3 9 14 19
Colaninno Roberto, Presidente di Alitalia Spa ... 3 18 19
Compagnon Angelo (UdC) ... 9 16 19
Lovelli Mario (PD) ... 12 19
Misiti Aurelio Salvatore (IdV) ... 11
Sabelli Rocco, Amministratore delegato di Alitalia Spa ... 5 11 14 16
Terranova Giacomo (PdL) ... 13
Sigle dei gruppi parlamentari: Popolo della Libertà: PdL; Partito Democratico: PD; Lega Nord Padania: LNP; Unione di Centro: UdC; Italia dei Valori: IdV; Misto: Misto; Misto-Movimento per le Autonomie-Alleati per il Sud: Misto-MpA-Sud; Misto-Minoranze linguistiche: Misto-Min.ling.; Misto-Liberal Democratici-MAIE: Misto-LD-MAIE; Misto-Repubblicani; Regionalisti, Popolari: Misto-RRP.
TRASPORTI, POSTE E TELECOMUNICAZIONI
Resoconto stenografico
INDAGINE CONOSCITIVA
Seduta di mercoledì 23 settembre 2009
La seduta comincia alle 14,25.
(La Commissione approva il processo verbale della seduta precedente).
PRESIDENTE. Avverto che la pubblicità dei lavori della seduta odierna sarà assicurata anche attraverso l'attivazione di impianti audiovisivi a circuito chiuso e la trasmissione televisiva sul canale satellitare della Camera dei deputati.
PRESIDENTE. L'ordine del giorno reca, nell'ambito dell'indagine conoscitiva sul sistema aeroportuale italiano, l'audizione di rappresentanti di Alitalia Spa.
Do la parola al presidente di Alitalia Spa, dottor Roberto Colaninno, e successivamente all'ingegner Rocco Sabelli, amministratore delegato di Alitalia Spa per lo svolgimento della relazione.
ROBERTO COLANINNO, Presidente di Alitalia Spa. Buongiorno. Dopo otto mesi di lavoro in Alitalia, partendo dal 13 gennaio di quest'anno, nel Consiglio di amministrazione di ieri sono stati esaminati i risultati e gli azionisti hanno dichiarato la loro soddisfazione, anche se la perdita registrata nei primi sei mesi - pur in linea con il nostro piano strategico - è significativa di un progetto complesso, difficile, dove una pluralità di questioni deve trovare soluzione contemporaneamente.
Il giudizio degli azionisti è stato positivo, considerando le condizioni di Alitalia a gennaio, all'inizio della nostra gestione, e soprattutto il fatto che il rilancio di questa importantissima azienda dal punto di vista tecnico, non da quello della volontà o della professionalità, ha bisogno di tempi scanditi dall'avvio dei processi necessari a gestire un modello molto complicato.
Il secondo motivo di soddisfazione è che la finalità principale del costituirsi di questo importante gruppo di imprenditori, che hanno risposto a una proposta del Governo, era quella di raccogliere una sfida, che aveva al suo centro la necessità di rispondere alla richiesta di un servizio importante come quello che una compagnia di volo deve svolgere. Nei mesi tra luglio e settembre, abbiamo verificato come gli asset fondamentali su cui si misura lo standard di eccellenza, quale risposta all'obiettivo fondamentale del rilancio di un'infrastruttura così importante per il Paese, comincino a dare sostanziali risultati: il rinnovo della flotta, la puntualità, esclusa quella registrabile su Fiumicino. Se posso usare una metafora clinica, Alitalia è stata «stabilizzata» come un paziente che venga trasferito dalla rianimazione al reparto per completare il suo risanamento.
Sono stati presi in considerazione tutti i fattori che gli azionisti volevano valutare per capire se gli ingredienti positivi di questa operazione esistessero o meno, e gli ingredienti ci sono tutti. In questi otto mesi è stato fatto un lavoro importante, dettagliato, che va a toccare tutti gli aspetti chiave di una compagnia di volo, gestiti in
un periodo di crisi di mercato straordinaria, come evidenziato dai rapporti mensili di IATA.
Il risultato è che abbiamo salvato Alitalia, che Alitalia sta rinnovando la flotta, che ha introdotto tutti quei processi che dovrebbero migliorare il servizio, che questi miglioramenti sono stati raggiunti nei mesi di luglio e agosto in alcuni dei maggiori aeroporti e che quindi per questi aeroporti - come ad esempio, Bari, Palermo, Catania, Cagliari, Brindisi, che sono vitali per l'economia delle aree alle quali Alitalia si rivolge per vendere il proprio servizio - comincerà la «fase 2», cioè la fase di intervento.
Con l'ingegner Sabelli abbiamo incontrato stamani 2.000 dipendenti dell'Alitalia, in occasione di una delle riunioni in cui vengono presentati i risultati e soprattutto i contenuti dei piani da realizzare fino a marzo-maggio dell'anno prossimo, che dovrebbero completare l'azione di intervento di Alitalia.
Sono un presidente diverso dai presidenti precedenti di Alitalia, perché sono anche azionista. Non avrei mai accettato di fare il presidente di una società senza esserne azionista, perché mi considero un imprenditore e svolgo questo mio ruolo con il taglio dell'imprenditore. A questo proposito, devo testimoniare che quanto presentato oggi dai collaboratori dell'ingegnere Sabelli alla platea dei partecipanti all'assemblea è esaltante. Se riusciremo a fare quello che è stato presentato, si dovrà riconoscere che prima il Governo, e poi anche noi, abbiamo realizzato una grande operazione.
Ribadisco con orgoglio e convinzione in questa sede quanto ho detto ai 2.000 piloti, hostess, personale di terra convenuti alla riunione, ovvero che, poiché sono convinto che questi obiettivi verranno raggiunti, Alitalia sarà una compagnia straordinaria, in grado di cogliere quelle opportunità che i mercati internazionali offriranno dopo questa tremenda crisi.
Sono appena tornato dall'India, sapete che gestisco direttamente la Piaggio e altre attività. Quella alla Piaggio è stata una attività che ho iniziato insieme a Rocco Sabelli, come anche parti importanti di altre gestioni. Nella gestione della Piaggio e dell'Alitalia ho ravvisato i segni del grande cambiamento in atto, che la nostra impresa, il sistema Paese e gli imprenditori dovranno saper cogliere per evitare l'affiorare di elementi difficili da gestire.
Senza un sostanziale cambiamento del sistema Paese, infatti, non torneremo a essere ciò che eravamo prima della crisi e la nostra impresa dovrà fronteggiare un periodo di decadimento con gravi conseguenze per il Paese.
Sono anche convinto del fatto che questi grandi cambiamenti offrano straordinarie opportunità per imprese e imprenditori capaci di coglierli. La Boeing, ad esempio, in un recente rapporto pubblico fatto a Hong Kong ha dichiarato che nei prossimi venti anni sul continente asiatico verranno venduti aerei nuovi per 1.100 miliardi di dollari e che corrisponderanno alla più grande flotta di veicoli commerciali mai registrati al mondo.
Poiché i 3,5 miliardi di persone (che nei prossimi venti anni diventeranno 4) partono da un reddito pro capite di 1.500-2.000 dollari annui e hanno la dichiarata volontà di accrescerlo, e, poiché, come illustratomi dal numero due della Cina, Wen Jiabao, nei prossimi cinquanta anni la Cina vuole portare il reddito pro capite medio a 20.000 euro, pari al reddito pro capite europeo, e nonostante la crisi, le tappe che i Cinesi si prefiggono vengono rispettate, la massa di consumi che si presenterà nei prossimi venti anni corrisponderà a una cifra ricavabile moltiplicando il numero delle persone per il reddito pro capite medio.
Si tratta di un'opportunità virtuosa per le imprese europee e soprattutto italiane, con il vincolo, però, di saper cogliere i cambiamenti in atto.
Anche se l'obiettivo di 20.000 euro fosse eccessivo, sarebbe sufficiente arrivare a 10.000 per trovarsi di fronte a una dinamica di consumi e quindi a una capacità di produrre l'offerta che il mondo non ha mai registrato prima, in termini sia di tempo (20 anni) che di valore. La domanda della mobilità che verrà richiesta
alla compagnia di volo sarà dunque conseguente a questa evoluzione del mercato.
Sto registrando questo fenomeno, di cui vi fornisco un piccolo riferimento. Un anno e mezzo fa, abbiamo deciso di aprire una fabbrica per produrre la Vespa in Vietnam, Paese con 80 milioni di abitanti, di cui 50 milioni con meno di trent'anni, sul cui mercato si vendono 2 milioni di moto a due ruote l'anno (in Europa quest'anno 1,7). Abbiamo ottenuto tutti i permessi per costruire la nuova fabbrica in dieci giorni recandoci dal governatore della zona interessata, in un anno e mezzo abbiamo costruito e avviato la fabbrica, che è stata inaugurata dall'allora Ministro degli esteri Massimo D'Alema e dal Ministro dell'industria Claudio Scajola. Quest'anno, nei primi sei mesi, venderemo 30.000 Vespe e l'anno prossimo prevediamo di venderne 120.000 in un mercato che sarà di 2,2 milioni.
Nel corso di un incontro con l'amministratore delegato, la Vietnam Airlines mi ha chiesto di trovare un accordo con Alitalia, perché la compagnia ha già connessioni con l'Europa, e precisamente con Parigi, Francoforte e Praga, e vorrebbe averle anche con Roma. Ho chiesto a questo giovane amministratore perché non venisse a Milano e lui mi ha posto alcune domande per capire la logistica del territorio, evidenziando che Roma e non Milano è la capitale. Quando gli ho fatto presente che Milano è un centro molto importante, con due aeroporti, si è informato sul tempo di connessione tra Milano e Malpensa, chiedendomi anche se per connettere i due aeroporti utilizzassimo una ferrovia dedicata o un'autostrada preferenziale. Ho risposto che si impiega un'ora, gli ho spiegato i nostri problemi e ne ha concluso che non esistono per loro elementi di interesse.
In Cina stanno nascendo aeroporti con frequenza annuale e la concorrenza futura avverrà fra aeroporti più che fra compagnie aeree, giacché gli aeroporti attireranno il traffico offrendo servizi di interconnessione, di velocità, di densità di aerei molto importanti.
Il nostro è un contesto complesso, che deve tener conto di questi fattori di cambiamento, o squisitamente tecnici, con i quali Alitalia deve misurarsi.
Per quanto ci siamo detti questa mattina e per quanto ci riproponiamo di fare, di discutere, di suggerire e di risolvere rispetto alle infrastrutture aeroportuali determinanti anche per il successo di Alitalia, sono molto ottimista. Ritengo infatti che troveremo i termini per soddisfare la domanda del passeggero, perché attraverso quella soddisfazione coglieremo l'obiettivo fondamentale di metterci a disposizione di imprese medie, piccole e grandi, nonché delle persone laddove la domanda di questo servizio crescerà.
Ieri noi azionisti abbiamo certificato il salvataggio di Alitalia - speriamo di aver ragione! -, abbiamo valutato che gli interventi effettuati sono esattamente quelli di cui Alitalia aveva bisogno, che adesso ci apprestiamo a intraprendere una serie di altri interventi, da realizzare da qui ai prossimi mesi di marzo-aprile dell'anno prossimo, che sono stati presentati puntualmente questa mattina. Siamo convinti che alla fine di questo percorso quella di Alitalia si dimostrerà una grande operazione che si tradurrà nell'offerta ai passeggeri di un servizio in linea con i tempi. Considero questi tempi straordinari, stimolanti, e vorrei poter vivere altri cento anni per poter vedere le cose straordinarie, positive che accadranno, se questo Paese sarà in grado di coglierle e di gestirle.
ROCCO SABELLI, Amministratore delegato di Alitalia Spa. Vorrei esprimere qualche riflessione sull'argomento per il quale siamo stati invitati. Data la vostra perfetta conoscenza della diagnosi del sistema aeroportuale italiano, non è facile aggiungere qualcosa di originale, che rappresenti un reale contributo.
Vi lasceremo un documento, nel quale abbiamo espresso una nostra valutazione sugli elementi più strutturali: la ridondanza, la mancanza di specializzazione, l'intermodalità, il forte cannibalismo fra molti aeroporti, il rischio di arbitraggio sui
prezzi, aspetto in cui molti vettori, soprattutto quelli più aggressivi dal punto di vista commerciale, trovano spazio. Purtroppo, scorrendo le classifiche internazionali degli aeroporti, si constata come quelli italiani, anche i più importanti e migliori, si collochino nella parte bassa della classifica.
Può invece rivelarsi utile conoscere la nostra strategia sugli aeroporti italiani e quindi qual è la nostra strategia di business, il posizionamento del presidio del mercato italiano, che ha un impatto evidente anche sulle prospettive degli aeroporti stessi, non trascurando come l'Alitalia, al di là della sua storia e delle considerazioni del presidente Colaninno, abbia un peso rilevante in termini sia di valore che di volume. I nostri conti indicano che il valore economico delle relazioni che abbiamo con tutti gli aeroporti italiani è di quasi mezzo miliardo, e che questo vale per il 40-50 per cento delle transazioni economiche degli aeroporti italiani. Quindi, quello che fa il soggetto che ha questo tipo di impatto può avere rilevanza ai fini della ricetta giusta e dei tempi per metterla in campo.
Tre o quattro elementi fondamentali del nostro piano oggi sono diventati attività completamente o parzialmente eseguite e implementate. Parto da quelli più importanti del nord, per poi scorrere l'Italia da cima a fondo.
Il sistema aeroportuale milanese è molto complesso, con un assetto non perfettamente nitido e ottimale dal punto di vista della specializzazione e del posizionamento di mercato degli aeroporti stessi. Penso ai tre grandi aeroporti dell'area milanese - Linate, Malpensa e Orio al Serio - ma questo può valere anche per molti altri aeroporti della fascia padana e non solo. Su quelli abbiamo definito in maniera molto chiara la nostra strategia: l'aeroporto di Linate è per noi un aeroporto gold, sul quale la nostra attenzione è massima, è un city airport per volere di chi lo usa, quindi della comunità e del tessuto sociale ed economico di Milano, ma anche per una definizione normativa ormai consolidata.
Si tratta di un aeroporto sul quale presidiamo e gestiamo la clientela prevalentemente business dell'area milanese e non solo milanese, con un prodotto domestico, quindi italiano, ma anche internazionale, in competizione con tutti gli operatori internazionali più importanti: Air France, Lufthansa, British e altri. È un traffico principalmente punto-punto, quindi senza problemi, velleità o richieste di interconnessione, che serviamo con una flotta di Airbus a corto e medio raggio, considerato che gli MD80 di prima generazione di Alitalia sono in fase di progressiva uscita. L'alimentazione di quell'aeroporto è un'alimentazione metropolitana, mentre sfortunatamente non c'è una metropolitana che arrivi fino a Linate sebbene sia di sicuro tra gli aeroporti italiani quello più accessibile o comunque più vicino alla città.
L'aeroporto di Malpensa, forse anche per la politica dei trasporti degli ultimi vent'anni, è stato per Alitalia un nodo più ideologico che reale dal punto di vista del mercato, perché ha una sua struttura, un suo posizionamento e caratteristiche proprie; è un'importante area del Paese, con una dimensione del mercato e un profilo dei clienti sia business che leisure rilevante e appetibile per Alitalia e per tutte le compagnie sia low cost che full fare europee.
Su Malpensa, abbiamo definito una strategia dual brand, con una differenziazione sul prodotto di lungo raggio sostenibile economicamente (oggi serviamo tre destinazioni). Con partnership europee e transatlantiche, poiché stiamo negoziando una joint venture con Delta Airlines e Northwest Airlines, ci garantiremo opportunità sulle destinazioni transatlantiche.
Nella direzione in cui stiamo lavorando non escludiamo operazioni commerciali con operatori Middle East e Far East, per garantire all'area milanese un prodotto verso quelle destinazioni, cosicché Alitalia possa direttamente e indirettamente offrire sul mercato intercontinentale un package completo comprensivo delle attività che svolge in proprio, insieme ai propri partner e grazie ad accordi commerciali
con operatori di quelle aree. In questo modo si soddisfa una domanda esistente in modo economicamente sostenibile.
Non sfugge a nessuno come l'Alitalia storica abbia costruito buona parte delle sue fortune su un posizionamento velleitario, non solo a Malpensa. Poiché Malpensa esprime una straordinaria domanda in termini di flussi domestici e internazionali, quindi di corto e medio raggio (volumi importanti di traffico ma con un profilo low fare, a basso prezzo), l'85 per cento dei passeggeri non solo Alitalia, che partono o arrivano a Malpensa, compra tariffe economiche scontate o tariffe full economy, mentre solo il 15 per cento, una percentuale molto inferiore agli altri aeroporti italiani, compra tariffe premium. Per motivi strutturali o per scelta, infatti, oggi l'aeroporto di Malpensa attrae un cliente con profilo sia business che leasure.
Abbiamo bisogno di presidiare quel mercato, perché sviluppa importanti flussi nord Italia-sud Italia, bacino del Mediterraneo-est Europa e alcune selezionate direttrici europee e quindi abbiamo deciso di potenziare il nostro prodotto. Utilizzeremo verosimilmente il brand Air One, che possiede esplicite caratteristiche di prodotto affini a quel tipo di posizionamento di mercato, partiremo con una flotta già più ampia rispetto a quella di oggi e con la disponibilità a crescere ulteriormente.
Roma è strutturalmente il centro di posizionamento del prodotto intercontinentale principale di Alitalia anche per il traffico incoming, che entra in Italia. Rispetto agli altri Paesi, il nostro ha una struttura della domanda molto diversa. In Italia, infatti, fatto 100 il numero di passeggeri che entrano e escono, due terzi arrivano e un terzo parte dall'Italia. Siamo quindi più una destinazione che una provenienza, con una difficoltà di concentrazione legata al fatto che in Italia il traffico proviene da tutte le parti del mondo, quindi non c'è la possibilità di creare il driver fondamentale di questa industria, vale a dire la densità, e il business aereo è un business di densità. Per sue strutture sia interne che internazionali, l'Italia non ha la densità, sebbene abbia una serie di altri elementi di interesse e di ricchezze.
Su Fiumicino abbiamo posizionato la nostra flotta non solo di medio e corto raggio, ma anche intercontinentale. Il traffico è punto-punto, ma anche di connessione, e una grande parte dei problemi di Fiumicino è data dal fatto che nei mesi di giugno, luglio e agosto il traffico di interconnessione, quindi le coincidenze tra un aeroplano e l'altro, in genere tra un domestico e un intercontinentale, vale il 60 per cento del traffico totale. Generalmente nelle medie mensili, fatto 100 il traffico di Fiumicino, un quarto del traffico di lungo raggio è punto-punto, quindi con relativi problemi di gestione dell'aeroporto, mentre il restante è per il 75 per cento punto-punto e per il 25 per cento di interconnessione.
Accennerò a qualche limite strutturale dell'aeroporto di Roma, che esaspera il transito, quindi l'interconnessione fra un terminal e l'altro. In estate, queste percentuali arrivano al 60 per cento, perché la gente si muove di più soprattutto per vacanza e l'aeroporto mostra i suoi limiti infrastrutturali.
L'accessibilità all'aeroporto risente di una viabilità spesso congestionata, in quanto vi confluiscono flussi veicolari urbani ed extra-urbani, e di un insufficiente collegamento intermodale con la ferrovia. Non entro in questo terreno di discussione, che mi sembra già noto, giacché stiamo facendo miracoli per contenere in 50 minuti il volo Roma-Milano (tempo totale di viaggio 2,5 ore compresi imbarchi e sbarchi), ma ogni mattina a Fiumicino c'è la coda delle macchine che vanno a Roma, per cui il viaggiatore fa un'ora di volo e un'ora di fila.
Questo deve essere cambiato, perché esiste un accesso ferroviario Roma Termini-Fiumicino e noi ci stiamo muovendo per avere un nostro servizio che migliori la frequenza e la qualità, perché attualmente il treno ha i gradini ed è scomodo per chi deve portare i bagagli e, inoltre, non serve altri punti di accesso di Roma, oltre la stazione Termini. L'aeroporto di Fiumicino ha rilevanti problemi interni, che
sono dell'aeroporto e di Alitalia, ma anche esterni. Probabilmente, è più facile risolvere i problemi all'interno piuttosto che quelli esogeni, perché sarebbe necessario realizzare un raddoppio della linea e l'attuale scenario regolamentare prevede che oggi quella rotta venga usata soltanto da Trenitalia.
Sul restante territorio c'è un'innovazione nel posizionamento strategico di Alitalia, molto differente rispetto al passato. Con qualche errore di valutazione del mercato, l'Alitalia è sempre stata prigioniera del dibattito Roma o Milano, ma ha sempre trascurato il territorio e non ha avuto mai basi operative (aerei, piloti, assistenti di volo, manutentori) negli scali «periferici».
Air One aveva invece avuto questa corretta intuizione strategica di presidio del territorio, soprattutto in un Paese in cui i low cost attaccano la periferia per assenza di infrastrutture, perché in Italia ci si muove in treno veloce solo tra Roma e Milano e in futuro nella tratta Torino-Trieste, mentre per spostarsi nel resto del Paese si deve prendere l'aereo. Questo è uno dei motivi per cui in Italia la tentazione low cost è così forte.
Alitalia ha trascurato gli importanti flussi periferici che passano al di fuori di Roma e Milano. Si tratta di 6-7 milioni di passeggeri, importante quota di mercato che stiamo recuperando perché abbiamo deciso che alcuni aeroporti siano presidiati con una struttura produttiva locale. Abbiamo scelto di costruire quattro basi a Torino, Venezia, Napoli e Catania, stiamo recuperando quote di mercato - ed è stata un'operazione non facile dal punto di vista gestionale, perché abbiamo dovuto scardinare tutte le resistenze sindacali e sociali e spostare il personale da Fiumicino a Napoli, Catania, Torino e Venezia - ma si è rivelata una strategia vincente. In questi quattro aeroporti, la nostra linea aggressiva dal punto di vista della presenza della flotta ci sta dando ragione; si tratta di un traffico prevalentemente domestico, internazionale, per la maggior parte di punto-punto ma anche con una sua componente di connessione verso l'aeroporto di
Roma.
Con l'aumento della nostra comprensione di questo business abbiamo capito che è necessario approfondire il nostro modello di presidio del mercato e stiamo valutando la possibilità di estendere la nostra copertura anche a aeroporti di secondo e terzo livello, ma con un numero di passeggeri importante, in aree non diversamente accessibili. Questi sono stati il terreno fertile dei low cost, attraverso un sistema completamente asimmetrico dal punto di vista economico, perché larghissima parte di tutte quelle destinazioni vengono sussidiate dagli aeroporti, dal privato, dal pubblico o dalle istituzioni locali che pagano per poter avere garantita una forma di accesso al proprio territorio.
Relativamente a questo aspetto per anni Alitalia ha abbaiato alla luna invocando simmetrie di comportamento, non c'è riuscita e intanto i low cost hanno guadagnato quote di mercato importanti. Noi abbiamo deciso di smettere e, invece di lamentarci per i sussidi elargiti agli altri, stiamo andando a prenderci dove possibile un posizionamento di questo genere. Abbiamo stipulato importanti accordi con Torino, Venezia, lo faremo con Bari e Brindisi, siamo interpellati su Crotone, Perugia, Alghero, Catania. Da questo punto di vista, evidentemente, la nostra strategia sugli aeroporti italiani avrà una maggiore profondità, dimostrandosi aggressiva.
Chiediamo, suggeriamo o auspichiamo due cose molto banali. La prima, sulla quale da tempo si sta lavorando, è rappresentata da un piano nazionale dei trasporti che razionalizzi, specializzi, definisca un quadro certo di infrastrutturazione per l'accesso, per l'intermodalità, mentre sotto altro profilo riteniamo fondamentale il sistema certo delle regole. Noi abbiamo assecondato la richiesta di molti aeroporti, quelli di Roma e di Milano in particolare, di rivedere il livello delle tariffe, che sono ferme dal 2000.
Il sistema tariffario incerto pregiudica la volontà di attirare capitali pubblici e privati per modernizzare il sistema, perché manca la certezza o la probabilità di remunerare il capitale investito. Per questo
siamo ideologicamente favorevoli a un sistema che definisca delle regole. La nostra strada maestra è l'integrale implementazione della direttiva europea, che per noi contiene due o tre elementi fondamentali. Il primo è la correlazione del livello di prezzo agli investimenti che si fanno, con un sistema cost-plus o con un price cup, che costruisca un sistema virtuoso tra gli investimenti e la remunerazione del capitale investito, quindi il livello di tariffa.
Il secondo punto è la trasparenza nei sistemi di contabilità. È fondamentale capire nella struttura di remunerazione del capitale dei costi che cosa quei costi vadano a remunerare, per evitare sussidi incrociati e che quei livelli vadano per esempio a risolvere problemi di struttura del capitale dell'aeroporto o a finanziare operazioni di altra natura oppure comportino inefficienze storiche.
La definizione dei format di contabilità, la possibilità di monitorarli e di riscontrarli sono un'altra condizione fondamentale per poter avere una corretta, positiva ed efficace implementazione della direttiva europea. Naturalmente, l'altro requisito è l'assoluta assenza di asimmetrie, quindi una trasparenza nella negoziazione tra i soggetti, con il divieto di trovare forme alternative a remunerazione diretta o indiretta. Se questa simmetria venisse garantita, saremmo i primi a ripristinare un orientamento assolutamente trasparente, ma dobbiamo avere la certezza che siano escluse strade non visibili, esterne al sistema regolatorio.
Poiché è in fase avanzata la conversione in legge di quanto previsto all'interno del decreto-legge anticrisi riguardo al sistema delle tariffe, anche sotto questo profilo non abbiamo una pregiudiziale di principio, ma, seppure con questa forma breve che prelude all'applicazione della normativa europea, sarà fondamentale il rispetto di questi vincoli di orientamento al capitale investito, di trasparenza e di mancanza di asimmetria.
Come previsto dalla normativa europea, infine, auspichiamo che presto questo sistema venga regolato con un'Authority specifica. Non spetta a noi decidere con quali competenze, da chi, se dall'ENAC o dall'ENAV che hanno profili diversi, ma riteniamo che per ovviare ad una confusione estrema sia necessaria disciplina, soggetti e condizioni in grado di mettere ordine in questo sistema.
PRESIDENTE. Grazie. Abbiamo appreso con soddisfazione che passiamo da un sistema bipolare a un sistema stellare, aspetto positivo per il territorio italiano, perché la presenza di Alitalia è già oggi in altri quattro aeroporti, oltre Milano e Roma, e c'è la volontà di valutare anche la presenza di sedi operative in altre aeroporti.
Do ora la parola ai colleghi che intendano intervenire per porre quesiti o formulare osservazioni.
ANGELO COMPAGNON. Grazie presidente. Lei è sempre ottimista e fa bene, perché nella vita bisogna esserlo, senza però evitare di guardare bene in faccia la realtà. Premesso il rispetto per il lavoro svolto dal Presidente Colaninno e dall'ingegnere Sabelli nei loro rispettivi ruoli e la riconosciuta capacità e intelligenza delle persone, considero doverose alcune considerazioni.
Ricordo l'audizione tenutasi al Senato con i vertici di Alitalia congiuntamente alla Commissione ottava del Senato. Era il periodo più caldo della vicenda Alitalia, perché uscivamo da un dibattito parlamentare importante, dove ognuno di noi aveva espresso preoccupazione rispetto al futuro della nostra compagnia di bandiera. Sottolineando alcuni aspetti più rivolti al governo che alla gestione, suggerii di lasciare il tempo di lavorare per poi verificare se, al di là della posizione politica, l'aspetto operativo avrebbe dato i frutti auspicati.
In queste due relazioni ho notato buone intenzioni e un'analisi critica sul passato, che condivido. A distanza di otto mesi, però, questo è insufficiente rispetto a quello che mi aspettavo di ascoltare qui oggi. Considero infatti fondamentale dire come stanno le cose realmente, dato che
sia noi per la parte politica sia voi per gli interessi, anche vostri, che avete messo in una società abbiamo a cuore un trasporto aereo nazionale che funzioni, con quanto ne consegue. Dall'analisi dell'amministratore delegato - leggeremo poi il documento - emergono alcuni aspetti della nuova strategia sul mercato richiamata anche dal presidente e soprattutto la consapevolezza che il 50 per cento delle transazioni economiche non secondarie degli aeroporti italiani passa per Alitalia.
Mi piace avere ascoltato che Linate è il gold e che Malpensa, con buona pace dei leghisti che se ne sono andati, è stata catalogata in un determinato modo, dato che era giusto che un piano o una strategia industriale lo facesse. Anche qui - apro una parentesi politica - manca chiarezza all'interno di questa maggioranza, che insiste ancora per soluzioni diverse.
Considero logiche le richieste per un buon funzionamento del trasporto aereo in futuro, come quella di un piano nazionale dei trasporti, di cui senz'altro la politica deve farsi carico, di regole certe, utili in tutti i settori, e della creazione di un'Authority, che potrebbe essere la chiave per dare alcune risposte. Si tratta quindi di prospettive di rapporti, che dovranno essere possibilmente proficui fra la parte politica e la parte operativa.
Mi preoccupa invece sentir affermare che va quasi tutto bene. L'analisi iniziale prendeva avvio dalla considerazione di come, dopo otto mesi di lavoro, gli azionisti siano contenti e la flotta sia stata rinnovata. Per un attimo, ho pensato che voi mi parlaste di un'altra compagnia di questo Paese, perché al di là del ruolo di un parlamentare di riportare le cose per cui nutre interesse soprattutto quando non funzionano, siamo anche tutti utenti di questa compagnia e posso affermare, senza pericolo di essere smentito, che non funziona quasi niente.
Non entro nel merito della gestione riguardante pulizie e bagagli; il presidente ha detto che la puntualità esiste tranne che a Fiumicino, ma esistono situazioni scandalose in questi aeroporti, e rilevo come fatto inaccettabile che non passi una settimana senza che venga riscontrato il problema dei ritardi delle compagnie aeree. Non entro nei discorsi localistici di tratte tagliate.
Lei, presidente Colaninno, ha fatto riferimento alla Piaggio che rispetto, ma la Piaggio è un vanto di persone come lei che l'hanno fatta, non è costata agli italiani quello che è costata Alitalia, che sta costando la CAI e la nuova Alitalia o quello che costerà ancora, e credo non si rischi che la Piaggio possa andare in mano a qualcun altro, mentre sono ancora preoccupato della possibilità che alla fine anche imprenditori bravi come voi tirino delle conclusioni. Poiché lei ha evidenziato come nei primi sei mesi le perdite siano state consistenti, non so fino a che punto riuscirete ad evitare l'aumento di capitale. Non mi meraviglierei se, fatti i conti, un imprenditore si tirasse indietro.
Queste sono le preoccupazioni politiche di uno come me, che è stato accusato dal suo presidente, che rispetto, nella prima discussione in Aula sui 300 milioni di Alitalia, di volerla fare fallire. Siamo disposti a venire incontro a tutto, se viene detta la verità, perché abbiamo a cuore l'interesse di questa società e soprattutto del trasporto aereo in Italia.
Si afferma che Alitalia sarà una compagnia straordinaria «se» saranno soddisfatte una serie di condizioni - e lei ha sottolineato «se». Sarò felice di contribuire in qualità di politico nella misura in cui può contribuire la politica, se è fatta seriamente, ma ora dobbiamo riconoscere che le cose non funzionano, senza poi entrare nel merito delle vostre cose interne o della situazione economica. Qui c'è qualcosa che non va.
Oltre a conoscere meglio la situazione, le difficoltà e le loro motivazioni, queste audizioni dovrebbero servire a chiarire fino in fondo la situazione. Se qualcosa non funziona, si deve riconoscere di non essere in grado di farla funzionare a causa di alcune difficoltà. La vostra analisi del passato, che condivido, doveva essere fatta prima di partire. Bisogna dichiarare di non essere più in grado di dare un servizio
efficiente ed efficace fino a quando non succederanno certe cose per le quali dovremo impegnarci anche noi.
Sono molto preoccupato di queste due relazioni, perché, a fronte degli aspetti positivi e condivisibili che ho sottolineato, ho visto illustrare un quadro senza la grande convinzione o l'entusiasmo che ho visto altre volte. Questo nasconde qualcosa. Nell'interesse di tutti, ma vostro in particolare, auspico maggiore determinazione, convinzione e coraggio anche nell'evidenziare le cose che non vanno, in modo da farle andare avanti insieme.
In questo momento, Alitalia funziona male, come l'utente riscontra quotidianamente. Personalmente, non amo cavalcare la protesta, non abbandono l'Aula come fa una parte della maggioranza perché in disaccordo né intendo sobillare, ma ribadisco che, se a fronte di inefficienze potessi dire che ci sono delle motivazioni, forse aiuterei anche voi.
AURELIO SALVATORE MISITI. Considero innanzitutto doveroso rivolgere un ringraziamento al presidente Colaninno e all'amministratore delegato Sabelli per le informazioni che ci hanno offerto e per i dettagli sui quali si sono soffermati. Prima di formulare giudizi, infatti, dobbiamo avere conoscenza della situazione reale.
Mi limiterò a porre alcune domande partendo da una considerazione. Mi è sembrato che, mentre il presidente ha fatto una disamina di problematiche di carattere internazionale della crisi e anche di future prospettive che riguardano un settore del mondo in sviluppo, e quindi della possibilità che in futuro molti aeroporti possano essere oggetto dell'attenzione della società Alitalia, l'amministratore delegato Sabelli si è soffermato sostanzialmente sulla situazione degli aeroporti italiani senza dirci nulla sulla questione internazionale.
ROCCO SABELLI, Amministratore delegato di Alitalia Spa. Mi sono attenuto al tema.
AURELIO SALVATORE MISITI. Sì, infatti. Questa indicazione è importante per il futuro, perché questa società per avere un futuro e non limitarsi a sopravvivere ha bisogno di una strategia.
Si è parlato del rinnovo della flotta: si abbandonano i vecchi aerei e se ne utilizzano di nuovi. Poiché la nuova flotta era condizionata dalle opzioni di una delle due società che avete acquisito, vorrei sapere se stiate acquisendo tutti gli aerei che erano stati preventivati.
Per quanto riguarda la concorrenza con le compagnie low cost in nuovi aeroporti, avete dichiarato che state provvedendo, ma con i vostri prezzi attuali è difficile fare concorrenza alle low cost. Vorrei dunque sapere se, poiché avete due società ancora separate anche se cominciano a collegarsi, non prevediate di trasformarne una parte, realizzando una struttura low cost per fare concorrenza a irlandesi e inglesi che spadroneggiano in Italia.
Vorrei sollevare una terza questione. Considero più in generale la questione dell'aeroporto di Fiumicino e del treno che lo collega alla città di Roma. È infatti necessario un incontro con le Ferrovie dello Stato tramite il Governo, coinvolgendo i sindacati, per avere le localizzazioni, laddove l'integrazione non può avvenire spontaneamente partendo da quello che c'è, ma in futuro deve riunire aeroporto, ferrovie, alta velocità, così da collegare un territorio molto più vasto di quello attuale, altrimenti non è concorrenziale con gli altri big delle compagnie straniere.
Il piano che state realizzando per gli altri quattro aeroporti importanti è stato studiato da voi a tavolino, come avete preannunciato...
ROCCO SABELLI, Amministratore delegato di Alitalia Spa. No, lo abbiamo fatto!
AURELIO SALVATORE MISITI. Avete fatto il piano, ma a noi lo avete annunciato. Si trattava di un piano non sperimentale, che voi avevate ideato forse partendo da esperienze di una delle due compagnie, ma non sappiamo quali effetti
possa avere sul bilancio di Alitalia. Vorrei sapere se questo piano sia già in atto e se, al di là delle difficoltà, inizi a rendere e quanto.
Vorrei quindi una risposta a queste domande pratiche, abbandonando le questioni dei costi, dei prezzi e le nostre diatribe. Oggi ci occupiamo del rapporto tra la più grande compagnia italiana e il sistema aeroportuale. Ci avete fornito delle indicazioni, ma forse tutti insieme dovremmo impegnarci per migliorare il sistema aeroportuale italiano.
MARIO LOVELLI. Anche io ringrazio l'ingegner Sabelli e il dottor Colaninno per la relazione. Naturalmente, anche l'andamento di questa Commissione, che sta andando avanti a ranghi ridotti, dimostra che le valutazioni politiche negative espresse circa un anno fa sull'operazione Alitalia avevano un fondamento. D'altronde, se i colleghi della Lega oggi hanno abbandonato i lavori della Commissione un motivo c'è.
Oggi, infatti, abbiamo avuto la conferma - ammesso che ancora servisse - di come l'idea di un'operazione di salvataggio di Alitalia che aveva come presupposto la salvaguardia del sistema aeroportuale del nord con punto forte Malpensa fosse sbagliata. L'avete definita una scelta ideologica, quindi mi fermo qui. Avremo altre occasioni di ragionare su questo tema e sui costi per la collettività dell'operazione avviata a suo tempo su Malpensa.
Oggi, dobbiamo ragionare sulla situazione attuale, sui progetti che ci avete prospettato, e, come evidenziato dall'onorevole Misiti, anche io rilevo una divisione dei ruoli tra il presidente e l'amministratore delegato, e probabilmente non poteva che essere così. Il presidente ci ha delineato un affascinante scenario di carattere internazionale, pur evidenziando la presenza di molti «se», che verificheremo. Non amo le analisi che fanno riferimento, ad esempio, ai tempi tecnici necessari per avere un'autorizzazione in Vietnam, perché paragoniamo parametri diversi, ma, avendo fatto il sindaco per anni, posso assicurare che nel mio comune i parametri per l'insediamento di un'industria possono essere ampiamente rispettati, se c'è un progetto industriale serio, quindi, nel caso ci fossero intenzioni, le segnalo che si trova vicino a un casello autostradale, a 40 minuti dall'aeroporto di Genova e a 50 da Linate. Questa era solo una battuta.
Condivido le proposte formulate in merito a una sollecitazione al legislatore. Per quanto riguarda in particolare la questione dell'Authority, come autore di una proposta di legge in questa direzione, l'unica depositata fino a questo momento, ma constatando come l'ultimo decreto-legge del Governo, che leggeremo quando il Presidente della Repubblica metterà finalmente la firma, vada in tutt'altra direzione, secondo una linea che tende a fare a meno dell'Authority e a concentrare il ruolo sul Ministero delle infrastrutture e dei trasporti, non individuo la terzietà dell'Authority tra le preferenze dal Governo. Questo vale anche per l'ENAC, ambito nel quale tireremo conclusioni più politiche.
Dovremo formulare un giudizio dei vostri risultati più avanti, perché si deve riconoscere che il tempo per realizzare progetti è stato limitato. Oggi, però, da quanto leggiamo sui giornali, registriamo dati negativi che riguardano l'indice di riempimento degli aerei, le percentuali di puntualità, la perdita dei bagagli, tematica non solo vostra, il fatto che 15 giorni fa l'ENAC abbia ipotizzato una revoca della licenza a voi e ad altri per questo problema e poi con l'intervento del Ministero abbia individuato la metà di dicembre come scadenza per risolvere il problema; questi sono fatti che delineano una situazione che non può rimandare a troppi «se» l'individuazione di una soluzione, perché altrimenti emergerebbe che la nuova Alitalia sta faticando a decollare, creando una situazione di insoddisfazione per quanto riguarda il livello di servizio per l'utenza, da cui è difficile emergere.
Tra l'altro, vorrei avere maggiori notizie sulla situazione del bilancio aziendale e sui rapporti con Air France, questione rinviata di qualche anno, per sapere se si
ponga un problema di ricapitalizzazione per gli investimenti necessari a realizzare i vostri progetti.
Chiederei ulteriori precisazioni su queste questioni soprattutto per capire se l'attuale insoddisfazione attuale sia superabile in tempi brevi, a prescindere dai programmi di scenario evidenziati, che hanno tempi più lunghi di realizzazione e di valutazione.
GIACOMO TERRANOVA. Parte degli argomenti sono già stati trattati e fanno parte delle richieste dei colleghi, ma vorrei approfondire alcuni aspetti. Per quanto riguarda il piano strategico di Alitalia, rispetto alle dichiarazioni espresse all'avvio di questa operazione, non sono chiari ancora alcuni punti e se questo piano strategico, che dovrebbe essere il presupposto del rilancio della ex compagnia di bandiera, sia ancora materia di rivisitazione, un work in progress, perché all'inizio si ragionò del diverso posizionamento con l'hub di Roma e delle quattro basi sul territorio nazionale, con tutta l'incertezza che caratterizzò nella fase iniziale del piano il concetto stesso di «basi».
Apprendo oggi che, rispetto a quella fase, non ci sono elementi sostanziali. L'amministratore delegato ha infatti tratteggiato diverse modalità di utilizzo del territorio nazionale con tutti gli aeroporti che sullo stesso insistono, con basi che vanno da Torino, Venezia, Napoli e Catania, che nella parte iniziale sono state quantomeno interpretate come un più probabile efficientamento organizzativo per evitare la concentrazione che caratterizzava gli scali di Roma e Milano e che vedeva gli equipaggi e le manutenzioni effettuate su tutto il territorio nazionale.
La seconda parte di questo ipotetico modello di utilizzo delle basi, ossia un potenziamento delle stesse per quanto riguardava i collegamenti punto-punto, sembrava andare in rotta di collisione con un oggettivo ridimensionamento della flotta, quindi del numero degli aeromobili a disposizione, che non risultava accompagnato da un aumento di tratte e di nuovi collegamenti.
In questo periodo, abbiamo verificato, anzi, un ridimensionamento dei collegamenti operati soprattutto nelle parti periferiche del territorio, un potenziamento della navetta Roma-Milano, che ha finito con l'essere una scelta strategica, come unica parte del territorio nazionale degna di maggiore considerazione rispetto a quanto emerge dalle parole dello stesso amministratore delegato, ossia una ricerca di concorrenzialità in quelle parti del territorio dove l'abbandono o la non particolare presenza del vettore di bandiera o delle compagnie nazionali ha reso possibile l'arrivo in massa delle compagnie low cost.
Mi chiedo dunque come si concilino le affermazioni fatte con tali incertezze di sviluppo. Vorremmo infatti sapere se la nuova Alitalia insista sulla tratta Roma-Milano, attraverso l'introduzione dei check-in privilegiati, delle navette ogni 30 minuti e di tariffe molto competitive che sembrano andare in concorrenza con il trasporto ferroviario, mentre si constata dall'altro lato sul territorio nazionale un ridimensionamento al netto di quelle ipotesi di rilancio a cui si fa riferimento.
Rimangono ancora non chiari i problemi dell'organizzazione tra Alitalia è Air One, ovvero se esista un destino diverso per Air One rispetto a un segmento di mercato, come venga risolta la vicenda dell'handling, dato che Alitalia aveva un sistema di servizi di assistenza a terra in autoproduzione, mentre Air One si avvaleva correttamente di handlers con i quali si sviluppava contratti nelle singole realtà.
Sappiamo come sul territorio alcune vicende di questo genere non abbiano ancora trovato una soluzione, pur trovandosi in prossimità di scadenza dei contratti, quindi con una totale incertezza su alcuni scali periferici riguardanti un problema fondamentale perché tocca le sorti degli occupati nei servizi di assistenza a terra, ma anche l'essenza strategica della scelta di Alitalia: abbandonare i servizi di assistenza a terra, decidere di svilupparli limitatamente ad alcune aree o renderli un segmento autonomo.
Credo che la nostra Commissione potrebbe dare il proprio apporto per fare maggiore chiarezza su questi aspetti che fanno parte di uno scenario strategico, dato che al termine delle audizioni dovrà proficuamente intervenire in questo settore, nel quale alcune delle scelte operate da Alitalia saranno determinanti per una rivisitazione legislativa.
Mi preme dunque meglio comprendere questi punti, sebbene siano stati toccati anche altri aspetti.
PRESIDENTE. Do la parola ai rappresentanti della società Alitalia Spa per la replica.
ROCCO SABELLI, Amministratore delegato di Alitalia Spa. Desidero innanzitutto rispondere alle richieste di informazione, per poi affrontare qualche nodo sul quale esprimere opinioni diverse.
Desidero rassicurare l'onorevole Misiti sul fatto che abbiamo una strategia che si può anche non condividere, abbiamo un piano strategico che è quello di allora e che stiamo incrementando. Qualcuno può ravvisarvi delle contraddizioni, ma sono punti di vista, perché stiamo facendo esattamente quanto abbiamo disegnato e su cui abbiamo progettato il dimensionamento dell'azienda e delle risorse finanziarie. Approfitto per rassicurarvi che non abbiamo bisogno di alcun aumento di capitale; poi, se si continua a ribadirlo e quasi a auspicarlo, aumenta la probabilità almeno scaramantica che questo succeda, ma conti alla mano non ne abbiamo bisogno. Se ci lasciassero lavorare in pace su questo argomento dell'aumento del capitale, saremmo più tranquilli.
Quanto alla flotta, noi non abbiamo rilevato due società diverse: la società che ci affitta gli aeromobili è rimasta al proprietario, Carlo Toto. Noi abbiamo comprato Air One, che adesso è di assoluta proprietà di Alitalia, ma il fornitore degli aerei è una società terza ed è un lessor come gli altri, che aveva da tempo negoziato queste opzioni.
Oggi, abbiamo in casa tutti i nuovi aerei che avevamo programmato di avere nel 2009, giacché abbiamo previsto di sostituire 14 aeroplani di medio raggio Airbus, che ci consentono di mettere a terra progressivamente gli MD80. Abbiamo registrato un mese di ritardo tra agosto e settembre a causa delle vacanze e oggi stanno arrivando i 3 aeroplani che avevamo ordinato, 6 ne abbiamo già ritirati nei primi 4-5 mesi, mentre nei prossimi 4-5 mesi sono previsti 5 aeroplani in più. Il piano flotta è esattamente quello che abbiamo illustrato all'inizio, salvo qualche dettaglio.
Sul pricing deve lasciarci le nostre libertà manageriali. Capisco che come utente le possa sembrare alto qualche prezzo, ma il mercato garantisce la possibilità di decidere. Ovviamente, dobbiamo da una parte essere competitivi sul prezzo e dall'altra massimizzare il nostro profilo di ricavi dove è possibile. Laddove è stato necessario, le assicuro che l'aggressività dei nostri prezzi non è stata inferiore a quella degli altri, tanto che dall'inizio dell'anno a oggi abbiamo recuperato tutte le quote di mercato che Alitalia e Air One avevano un anno fa insieme. Questa è già una risposta al tema delle basi, sulla quale tornerò tra breve.
Ritengo che non avremo mai la possibilità di essere un puro low cost per motivi strutturali, al di là della cultura che è un fatto importante, perché non si è tante cose insieme sotto il profilo sia del management che della credibilità sul mercato, del posizionamento, del brand. Pur operando in Italia, ad esempio, i low cost hanno contratti di lavoro dell'estero, asimmetria che dovremmo affrontare. Si passano le giornate a ribadire che la Spagna ha una fiscalità favorevole per i giocatori di calcio, ma si trascura come nei contratti di lavoro dei low cost, che hanno un impatto altrettanto importante sull'economia nazionale, si evidenzi un'asimmetria non sanata.
Potrei andare avanti, ma abbiamo deciso di non lamentarci e di competere con le nostre armi. Specializzeremo il brand di Air One in alcune aree, dove possibile, su un posizionamento di prezzo competitivo. Riteniamo di dover conservare un premium price
rispetto ai puri low cost per mantenere il nostro prodotto e il nostro brand; quindi non saremo un low cost ma una struttura che rappresenta un modello di funzionamento assolutamente competitivo. Questa, sperimentata in parte su Malpensa, ci ha garantito il successo, per cui la stiamo meglio definendo, allocando flotte, equipaggi e utilizzando il brand.
Per quanto riguarda il rapporto con le Ferrovie dello Stato dal punto di vista delle possibili sinergie di business, abbiamo anche discusso su possibili pacchetti integrati, per i quali si possono accumulare punti, si può lavorare sulle agenzie insieme, ma rimaniamo pur sempre anche competitor come ad esempio sulla tratta Roma-Milano.
Abbiamo discusso con Trenitalia per capire se in Italia si possa costruire un prodotto intermodale, un package unico magari con un prezzo unico, con un biglietto unico; continueremo a lavorare su questo progetto, ma evidenzio che tutti i nostri aeroporti si trovano in zone in cui la ferrovia non arriva.
Possiamo anche immaginare di integrare i maggiori aeroporti con le ferrovie, ma ho l'impressione che prima che questo si realizzi saremo vecchi. Per costruire un'integrazione tra treno e aereo si devono portare i treni almeno nei 4-5 aeroporti principali, e questo aspetto è scoraggiante. Ci siamo dunque posti il problema dal punto di vista logico, ma non si possono trascurare questi elementi di fattibilità perché sarebbe velleitario. Si tratta quindi di una bella idea che però non ha le gambe per camminare.
Per quanto concerne il tasso di riempimento dell'aereo, siamo partiti da una situazione disastrosa. In gennaio, avevamo un tasso di riempimento degli aeroplani del 43 per cento. Sicuramente saremo stati incapaci, ma riteniamo che il gran momento di discontinuità che le due compagnie hanno vissuto abbia avuto un impatto su questo aspetto. Abbiamo lavorato e abbiamo portato i tassi di riempimento a luglio e agosto, mesi importanti, a 75, 76, 77 per cento. Stiamo lavorando in questo mese di settembre su tale aspetto in un momento in cui il trasporto aereo incontra problemi.
Non si corre quindi il rischio di trionfalismi: su un business di questo genere e su una situazione così complessa non possiamo cedere a tentazioni trionfalistiche, ma quando si realizzano passi avanti preferiamo informarvi anche a bassa voce.
Per quanto attiene ai bilanci, nel semestre abbiamo perso 270 milioni di euro. L'azionista può ritenere che sia troppo, ma ognuno può giudicare. Per contestualizzare e non per minimizzare o massimizzare, perché i numeri sono oggettivi, non hanno un orientamento, sottolineo come i vettori americani, nessuno dei quali è impegnato in un'operazione complessa come quella di Alitalia e Air One, nei primi sei mesi insieme abbiano perso 2,6 miliardi di dollari; Lufthansa e Iberia nel primo semestre hanno perso 400 milioni di euro; Air France, KLM e British nel secondo trimestre dell'anno ne hanno persi 580; la perdita IATA (le prime 230 compagnie al mondo) del 2009 è stata valutata in gennaio 2,5 miliardi di dollari, un mese dopo 3 miliardi, due mesi dopo 6, poi 9 miliardi e oggi la previsione è 11 miliardi. Non dobbiamo dunque essere contenti, ma, se diamo un'occhiata a ciò che avviene nel settore, riusciamo meglio a comprendere
come stanno andando le cose.
Su Air France e la ricapitalizzazione lasciatemi essere ottimista. Ho una pianificazione finanziaria, gli azionisti mi hanno dato 1 miliardo e 250 milioni di euro con i quali fare il mio piano. Non ci sarà una ricapitalizzazione, non ne abbiamo bisogno, abbiamo la provvista finanziaria per tutto il 2009 e per lo scenario complesso del 2010, perché immagino che nessuno oserebbe affermare che quello del 2010 sarà uno scenario di ripresa certa. Questo tema non è all'ordine del giorno e auspico che se ne parli il meno possibile perché porta male.
Sui temi del funzionamento della compagnia, parto dalle piccole cose per poi esprimere la mia valutazione. Per quanto riguarda i bagagli perduti o consegnati in
ritardo, le cifre indicano che l'Alitalia è una delle migliori compagnie in termini di percentuali di bagagli smarriti, come è stato pubblicato dai giornali e si può verificare nelle classifiche di Eurocontrol. Si perdono meno bagagli che in tutta l'Europa messa insieme. Questa è una cosa che sarebbe bene mettere agli atti.
L'ipotesi di revoca della licenza deve essere considerata estremamente grave, perché l'ho considerata irrituale, intempestiva e anche infondata: irrituale perché frutto di dichiarazioni o di ipotesi mentre una cosa così importante non si fa attraverso dichiarazioni; intempestiva perché generalmente le procedure prevedono comunicazioni preventive, l'apertura di un'istruttoria, la concessione di 60 giorni alla società per rispondere, la definizione di un piano di azioni per sanare i problemi, l'avvio di un monitoraggio e infine l'applicazione di sanzioni, la cui extrema ratio è la revoca della licenza. Indipendentemente dall'intervento del Ministro, infatti, lo stesso ENAC ha immediatamente precisato che le condizioni date rendevano l'ipotesi infondata. I livelli di servizio verso il cliente, su cui abbiamo un problema, differiscono infatti dai requisiti formali per il mantenimento della licenza. Siamo stati sempre sopra i
minimi di scalo, che sottendono al mantenimento della licenza. Per noi è stato un momento non felice, ma, in seguito a una valutazione fra tecnici, si è tornati a un'analisi oggettiva della situazione.
Francamente, non abbiamo mai sostenuto che tutto funzioni bene. È normale auspicarlo, ma sul piano tecnico, riguardo al funzionamento della compagnia, le assicuro che il «tutto bene» non ci appartiene, ma non è neanche tutto male. Non ho portato con me la documentazione, ma eventualmente vi manderò il documento già inviato al Ministro dei trasporti, all'ENAC e a tutti quelli che ci chiedono come stiano le cose sulla base di statistiche che non facciamo noi, perché veniamo monitorati tutti giorni dall'ENAC.
Distinguiamo tre elementi più critici, mentre per il resto abbiamo livelli di disservizio, quali l'attesa al check-in e i tempi di accesso, che sono nelle medie e a volte le superano. Il tasso di regolarità è il complemento al numero di voli che una compagnia generalmente cancella. La regolarità di Alitalia dal mese di maggio in avanti è stata ogni mese superiore al 99,5 per cento. Ogni giorno effettuiamo 680-700 voli, per cui abbiamo avuto una punta massima di cancellazioni giornaliere minore di 5, generalmente siamo sotto le 3 cancellazioni al giorno. Fino ad aprile, i tassi sono stati più bassi, in aprile abbiamo avuto un problema in particolare in alcuni aeroporti come quello di Torino, mentre da maggio la regolarità è stata garantita su tutta la rete, Fiumicino compreso.
La puntualità è data dalla percentuale di voli che parte entro i primi 15 minuti dall'orario schedulato per le partenze. Abbiamo deciso di pubblicare mensilmente i nostri tassi di puntualità su tutti gli aeroporti italiani affinché ognuno possa fare una valutazione oggettiva. Se l'avessimo già fatto, avreste potuto constatare che tutti gli aeroporti italiani, tranne quattro, da maggio a settembre, quindi compresi i mesi estivi, hanno avuto tassi di puntualità tra l'80 e l'85 per cento e nei momenti peggiori tra il 75 e l'80 per cento.
ANGELO COMPAGNON. Mi scusi, adesso parla di puntualità?
ROCCO SABELLI, Amministratore delegato di Alitalia Spa. Sì, puntualità: il numero di voli che partono in ritardo. Tenga presente che la media europea è intorno all'80 per cento.
Ritengo che Alitalia debba avere obiettivi più ambiziosi, perché è una compagnia non grande, che non può contare su dimensioni del mercato importanti, quindi dell'eccellenza del servizio deve fare un suo elemento di competitività.
Abbiamo un problema serio su Fiumicino e poi abbiamo l'aeroporto di Lamezia, l'aeroporto di Catania e quello di Cagliari, che oscillano tra il 65 e il 70 per cento di puntualità. Non va quindi tutto bene, ma dal punto di vista della puntualità il nostro cammino si trova a questo punto. Potrei
dirle che siamo partiti da una situazione complicata, ma ha ragione lei: dopo nove mesi è inutile analizzare perché Alitalia stesse male prima, perché altrimenti l'operazione non avrebbe senso, giacché è ovvio che stiamo cercando di fare una compagnia migliore. Non abbiamo un passato da difendere, quindi sono assolutamente d'accordo con lei.
I tre aeroporti con un livello inferiore di puntualità spesso pagano l'impatto di Fiumicino, come si rileva dall'analisi delle tratte punto-punto che evidenziano eventuali problemi.
A Fiumicino, il problema della puntualità è serio. Considero fuori luogo il termine «colpa», ma le responsabilità e i problemi si trovano in casa dell'aeroporto e in casa di Alitalia, ed entrambi ne sono consapevoli.
Alitalia è l'operatore più grande su Fiumicino ed è l'unico operatore che ha l'interconnessione internazionale tra gli aeroplani di corto raggio e quelli di lungo raggio. A Fiumicino abbiamo 220 voli al giorno, che sono distribuiti su cinque terminal: in uno arrivano alcuni voli intercontinentali, in un altro arrivano i voli sensibili verso Stati Uniti, Israele - e magari attaccati a questi si trovano aeroplani che partono per Tunisi o per i Paesi arabi, aspetto da sistemare - poi c'è un terminal per i voli Schengen, un altro per gli internazionali non Schengen e finalmente i voli nazionali.
Il fronte aeroportuale consta di tre chilometri in linea retta e di sei chilometri di sviluppo della viabilità interna per cui con 220 voli distribuiti sui cinque terminal il sistema logistico è complicato. Le mie squadre devono infatti spostarsi da una parte all'altra a seconda di dove l'aereo arriva. Con Aeroporti di Roma, con il quale siamo in assoluta sintonia, abbiamo avviato questo progetto del terminal unico, per cui mettiamo in uno stesso terminal tutti i voli di Alitalia e possibilmente anche dei partner Air France, KLM e così compattiamo: per il cliente è più comodo, per noi è più facile. Una prima parte riguardante alcuni voli internazionali vedrà una realizzazione tra un mese, mentre per il grosso dei voli intercontinentali sarà costruito un altro molo, intervento che richiederà due anni.
Questo percorso incide pesantemente sul tema dei bagagli, perché spesso, soprattutto nei mesi estivi, un passeggero che arrivi con un volo nazionale e debba fare il Roma-New York sempre con Alitalia ha una sua velocità di attraversamento dell'aeroporto, che è condizionata dalla struttura, dai poliziotti che controllano il passaporto, dai varchi di sicurezza aperti o chiusi e può arrivare tardi, quando il suo bagaglio è già a bordo. In quel caso, dobbiamo tirare giù tutti i bagagli di tutto l'aereo, trovare quello del passeggero e ricominciare da capo, operazione che richiede circa due ore.
Siamo lontani dall'affermare che tutto funzioni, perché una serie di problemi strutturali e organizzativi di casa Alitalia deve essere risolta. Noi abbiamo capito quali sono i problemi e che cosa dobbiamo fare, alcuni interventi richiedevano un mese e li abbiamo fatti, per altri occorreranno sei mesi, per altri invece due anni come nel caso del terminal unico.
Quando si mette mano a un processo di questa natura, che per dieci o quindici anni è rimasto invariato, non ci si deve sorprendere dei limiti strutturali esistenti, ed è giusto che noi su questi elementi siamo trasparenti. Stiamo quindi intervenendo sui bagagli, sul personale, sulla nostra organizzazione, sull'informatizzazione dei sistemi. L'aeroporto di Roma è uno dei pochi in Europa in cui il gestore dell'aeroporto e il gestore della compagnia non si parlano come sistema integrato per esempio dei sistemi informatici, dei processi, delle procedure.
Francamente, non nascondiamo niente e queste difficoltà sono alla luce del sole. Come avviene ormai da sei mesi, abbiamo consegnato all'ENAC il nostro piano per rimediare progressivamente a questi problemi. Circa venti giorni fa, l'abbiamo presentato anche al Ministero dei trasporti che lo ha chiesto, e, se il presidente della Commissione vorrà il nostro piano di azioni per migliorare la puntualità e i bagagli a Fiumicino, ve lo invieremo, dichiarandoci
disponibili anche a tornare per illustrarvi quanto saremo riusciti a fare e quello in cui non saremo riusciti.
Quanto all'handling abbiamo una linea molto precisa: manterremo i servizi di handling solo a Fiumicino, mentre ieri abbiamo deliberato di affidare in tutti gli altri scali le attività di handling prioritariamente ai gestori aeroportuali, perché è più facile. Ci dobbiamo mettere d'accordo, perché è necessario discutere le condizioni contrattuali.
ROBERTO COLANINNO, Presidente di Alitalia Spa. L'onorevole Compagnon rilevava come nella mia presentazione sia mancata quella vivacità che può dimostrare la tranquillità dell'operazione. Le rispondo, al contrario, che la tranquillità dell'esposizione manifesta che non ci sono ansie. Sono assolutamente tranquillo che il lavoro svolto fino ad oggi corrisponda al piano che ci ha spinto a fare questo investimento e quindi non ho bisogno di gridare o inventarmi una presentazione per dimostrare una condizione psicologica.
Questa mattina ho affermato di aver fatto questo investimento in Alitalia non tanto pensando a un regalo, perché in vita mia non ho mai ricevuto un regalo e l'ho sempre rifiutato, perché a me piacciono le cose che conquisti, perché il gusto dell'imprenditore è quello, non quello dei regali. Negli ultimi mesi dell'anno - luglio, agosto e settembre - una vocina che gira intorno all'ombelico mi ha detto che ho fatto bene e, poiché è la stessa voce che tutte le altre volte mi ha manifestato se stavo facendo bene o male, le do credito.
In questo momento, per i risultati raggiunti in questi otto mesi, per l'evoluzione sul mercato internazionale, per come considero la gestione e l'organizzazione di un'impresa, comincio a divertirmi come imprenditore, piacere che non è quello di mettersi i soldi in tasca, ma del successo di un'idea cui pensi, lavori; sono contento di constatare che all'aeroporto tutto funziona, che sull'aereo tutto è in ordine, che la gente sorride, che un cliente dice che ora funzionano cose che prima non funzionavano o che qualcuno riconosca che ho avuto una bella idea, cui non aveva mai pensato.
Questo è il gusto dell'imprenditore e il motivo che spinge a investire in Alitalia, non perché si pensava di rivendere Alitalia a Air France, guadagnandoci. Air France ha fatto un investimento perché siamo riusciti a convincerla senza promettere niente, senza dare niente di più degli altri azionisti, perché ha capito che metterci insieme accettando certe condizioni in futuro potrebbe garantire a tutti e due benefici tra 3-4-10 anni. Sono sicuro che i benefici arriveranno, perché quella vocina mi sta dando ragione su quello che ho fatto e su quello che abbiamo fatto anche noi in Italia.
In un'intervista a Ezio Mauro su La Repubblica ho dichiarato di aver fatto questo investimento perché faccio l'imprenditore, ho una chiara consapevolezza delle responsabilità e mi dà fastidio accettare di vendere qualcosa a un terzo perché non siamo capaci di fare le cose. È inaccettabile che per risolvere un problema si debba sempre vendere a un terzo, che non abbiamo fiducia nelle nostre possibilità. Se voi che ci governate non avete fiducia negli imprenditori italiani perché li ritenete incapaci di fare le cose, è impossibile guardare al futuro.
Come suggeriva un famoso tassista a Milano, ci facciamo dare la Svizzera, poi ci arrendiamo e così diventiamo tutti svizzeri. Per risolvere i problemi non ci si deve sempre rivolgere a un terzo, vendendo Alitalia o altre società per mancanza di fiducia in noi stessi. In questi anni, abbiamo fatto qualcosa e molto possiamo ancora fare nella condivisione generale. Questa operazione è stata accompagnata sempre dall'idea negativa della truffa, ma esiste la possibilità della buona fede e di un comportamento lecito, possibile, trasparente e positivo. Non sempre si annidano la truffa, la malafede, l'incapacità. Se del resto fosse così, dovremmo andare in ferie e sperare che qualcuno ci compri. Adesso vede che ci metto l'enfasi?
Comincio a divertirmi, a capire che questa è un'impresa che porto avanti soprattutto con l'ingegner Sabelli, con cui
lavoro da dieci anni in perfetto accordo, perché abbiamo la stessa impostazione deontologica calvinista. La pensiamo alla stessa maniera e, se le cose vanno male, lo riconosciamo, perché in buona fede tutti possono sbagliare, ma se il mio giudizio è positivo, non esprimo un giudizio negativo. Ho detto non che le cose vanno bene, ma che, come ripreso dalla stampa, abbiamo preso un paziente in rianimazione e lo abbiamo trasferito nel reparto: non l'abbiamo dimesso, ma l'abbiamo stabilizzato ed è ancora monitorato...
MARIO LOVELLI. È fuori pericolo...
ROBERTO COLANINNO, Presidente di Alitalia Spa. Non lo so, bisogna vedere. Se però saremo capaci di portare a termine questa operazione, avremo fatto qualcosa di positivo per questo Paese. Per adesso ci abbiamo perso soldi, non guadagnato, non abbiamo nessun contratto con Air France, per cui abbia il diritto di comprare a questo prezzo fra due, tre o quattro anni. Lei mi potrà credere o non credere, ma il mio limite è dire la verità: non c'è.
ANGELO COMPAGNON. Presidente, non avevo parlato di Air France e avevo premesso la fiducia nelle vostre persone. Però mi permetta di dirle che apprezzo molto questa parte finale, adesso la vedo molto bene e mi fa molto piacere.
PRESIDENTE. Abbiamo fatto un'audizione in un clima diverso rispetto alle vecchie audizioni di Alitalia, perché abbiamo abbandonato la politicizzazione della vicenda. Penso che l'augurio di tutti sia che Alitalia possa avere un futuro prospero e superare le ire del momento dovute ad alcuni ritardi e anche alla perdita di alcuni bagagli subìti da ciascuno di noi viaggiando.
Ringrazio quindi i rappresentanti della società Alitalia Spa per il loro intervento e dichiaro chiusa l'audizione.
La seduta termina alle 16,15.